2025年，股份制银行阵营的分化格局愈发清晰。当浦发、中信相继迈入资产“10万亿俱乐部”，实现营收净利双增时，光大银行却深陷业绩泥潭难以自拔，营收从2022年开始持续下滑，2025年前三季度营收同比降幅扩大至7.94%；信用卡不良资产高频次、低折扣批量转让成为常态；2026年初股价持续低迷，与头部同行的差距不断拉大……这份惨淡业绩并非短期市场波动所致，而是业务结构、资产质量、公司治理、战略执行等多重问题长期积累的必然结果。
这家银行正以“骨折”价处置资产，为何股价仍跌近25%？
光大银行的业绩颓势已从单一指标下滑演变为系统性承压，核心经营数据全面落后于股份制行平均水平，部分指标甚至处于阵营末端。
营收端的持续萎缩是最直观的表现。2022年至2024年，光大银行营业收入从1516.85亿元降至1320.47亿元，连续三年负增长，2024年降幅约9.36%；2025年前三季度颓势加剧，7.94%的同比降幅较上半年进一步扩大，成为股份制行中营收下滑幅度最大的银行之一。开源证券分析师刘呈祥在2025年三季报点评中指出，光大银行营收持续负增长的核心矛盾是‘息差收窄与非息收入疲软的双重挤压’，这种挤压已远超行业普遍面临的经营压力。
盈利韧性同样堪忧。2024年，该行归母净利润为419.11亿元，增速仅为1.99%；进入2025年，增长动力进一步衰竭，上半年净利润同比微增0.55%，至前三季度则转为同比下滑3.63%，使其成为少数陷入“营收与净利润双降”的主要股份制银行。
资产质量的隐忧则成为侵蚀利润的“黑洞”。截至2025年9月末，光大银行的不良贷款余额为507.12亿元，这一数据与2025年上半年的报告趋势一致，不良贷款率1.25%也与上年末持平。然而，这一表面的稳定很大程度上依赖于大规模的主动风险出清，2023年处置不良贷款规模达537.14亿元，其中核销呆账331.28亿元；2024年光大银行共处置不良贷款483.45亿元，其中核销呆账246.87亿元；2025年上半年，光大银行核销及处置不良贷款合计214.6亿元，预计三年内处置不良贷款达1400亿元。其中信用卡和中小企业贷款成为不良高发领域，而如此巨额的核销，反映出其资产质量面临的实质性压力。从不良贷款生成率等动态指标观察，其新增不良的生成速度依然较快，存量风险处置与新增风险暴露处于‘赛跑’状态。
资本市场的反馈更为直接，2026年初光大银行股价呈现持续低迷态势，波动细节进一步印证了市场信心的缺失。从市场表现看，光大银行股价自2025年末以来持续承压。以A股为例，其股价于2025年12月22日收报3.52元，当日成交额6.52亿元，股价已接近3.50元附近的年内关键支撑区域。进入2026年1月，股价震荡下行，截至1月19日最低跌至3.33元，较2025年底累计下跌约4.6%。与此同时，市场交投持续清淡，且公开数据显示其近期主力资金呈净流出状态，反映出市场信心不足。估值层面，该行长期处于行业谷底，截至1月22日，其A股市净率（PB）仅约0.33倍，市盈率（TTM）约4.93倍；H股估值则更低。摩根士丹利在近期报告中指出，其预测光大银行H股2026年目标市净率仅为0.31倍，显著低于同业平均水平。某券商银行业首席分析师表示，“投资者对光大银行的信心缺失，本质是对其业务修复能力和风险控制能力的不信任，叠加公司治理架构调整的不确定性，估值折价难以快速收窄。”
当规模扩张成为不良资产的催化剂，为何“多年改革”换来业绩全面溃退？
巴伦中文网整理对比了光大银行近年来的财报数据和信息，发现其陷入的经营困境的原因主要是面临收入结构失衡、资产质量承压、内控治理失效、战略转型不畅这四重挑战，且这些问题相互交织，形成恶性循环。
一、利息依赖过重，非息业务“失血”严重
在银行业净息差普遍承压的背景下，业务结构的合理性直接决定银行的盈利韧性。而光大银行长期陷入“利息收入扛不住，非息收入顶不上”的困境，结构失衡问题尤为突出。
利息净收入仍是光大银行营收的绝对支柱，其依赖度在同业中尤为突出。2024年，该行利息净收入占营业收入比重高达71.39%，远高于零售业务领先的招商银行。然而，这种过度依赖利差收入的商业模式，在LPR下调、存量房贷利率调整的市场环境中脆弱性尽显。2024年其净息差已降至1.54%，2025年三季度末更是跌至1.39%，较2019年的2.31%跌了近40%。资产端收益率普遍承压，公司贷款、个人住房贷款及信用卡等核心业务的定价水平均持续走低，其中利率敏感性较高的信用卡等零售信贷业务，成为拖累利息收入表现的主要因素。
非息收入本应成为对冲息差压力的“第二曲线”，但光大银行却陷入持续“失血”状态。2019年至2024年，该行手续费及佣金净收入从369亿元降至191亿元，六年近乎腰斩，2025年上半年仍同比下滑0.85%。作为非息收入核心板块的信用卡业务，更是从“增长引擎”沦为“业绩包袱”——信用卡透支规模从2022年的4637亿元降至2024年的3757亿元，连续两年大幅收缩，收入连续五年下滑，截止2025年6月末，光大银行信用卡时点透支余额更是跌至为3,702.61亿元。
更值得注意的是，该行非息收入结构极不稳定，过度依赖与市场波动紧密相关的投资收益与公允价值变动收益。2025年上半年，其公允价值变动收益由上年同期的正收益转为-19.07亿元，同比下降174.93%，单一项目的剧烈波动就进一步加剧了整体营收的下滑压力。这种状况与头部同业形成鲜明对比，招商银行凭借扎实的财富管理业务，实现了稳定的手续费增长，公允价值变动收益为14.39亿元，同比增加401.05%。反观光大银行，既缺乏类似的、可持续的中间业务“压舱石”，导致其非息收入不仅未能起到对冲作用，反而成为业绩的波动源。
二、信用卡不良资产处置代价高昂
光大银行资产质量的压力，集中体现在信用卡业务的风险暴露上，而高频次、低折扣的不良转让，更凸显了其风险处置的被动与无奈。
2025年以来，光大银行信用卡不良处置动作频频：5月在银登中心集中挂牌10批信用卡不良资产，未偿本息规模超115.53亿元，涉及50万名借款人，转让起始价仅5.94亿元，损失率高达94%；12月发行的第八期信用卡不良资产ABS，入池未偿本息62.42亿元，发行规模仅3亿元，涉及笔数共计192,769笔，折扣率低至4.81%，低于同期浦发银行6.30%的折扣率，反映出市场对其信用卡不良资产回收价值的极低预期。
根据该笔不良资产在银登中心的挂牌转让公告披露，这批资产的平均逾期时间已长达4-6年，且绝大多数未进入司法催收程序。正是基于这些特征，资深银行业分析师张明指出：“如此高的损失率，不仅侵蚀当期利润，更反映出银行在信用卡业务风控、贷后管理上的系统性漏洞”。他补充道，这要么是初期对借款人还款能力判断失误，过度依赖温和催收错失最佳处置时机；要么是风控IT系统反应迟缓，无法及时识别高风险客户，最终导致不良资产沉淀。
从不良结构来看，个人不良贷款已成为主要风险点。2024年末，该行个人不良贷款余额207.7亿元，其中信用卡不良占比超六成；2025年上半年，个人不良贷款余额206.1亿元；2025年九月末，拨备覆盖率降至168.92%，较年初减少11.67个百分点，风险抵御能力持续弱化。尽管该行持续加大不良处置力度，但新增不良生成速度并未放缓，导致风险抵补能力被侵蚀。
对比同业，光大银行的资产质量管控能力明显不足。2025年末，浦发银行不良率降至1.26%，拨备覆盖率提升至200.72%；中信银行不良率低至1.15%，拨备覆盖率维持203.61%，均实现“不良率下降、拨备率提升”的良性循环，而光大银行则陷入“处置越多、新增越多”的恶性循环。
三、内控失效频发，战略执行断层
业绩下滑的背后，是光大银行公司治理与内控体系的深层缺陷。高管团队动荡、合规风险频发、内控机制失灵，导致战略执行缺乏连贯性，经营效率持续低下。
高管团队的不稳定直接影响战略落地。2023年至2026年，该行分管零售、风控、金融市场的核心高管多次变动，零售业务战略历经“扩张—收缩—转型”多次调整，最终错失行业发展红利。例如，2025年9月，光大银行完成第九届至第十届董事会换届，6位独董候选人中，3位为新任、3位为留任；2026年1月6日，光大银行发布公告，进一步对独立董事核心调整，原独立董事洪永淼先生因任职期满离任，刘俏先生正式接任独立董事，属于换届后的补充优化，可见其高层人员变动在股份行中频率偏高，对于战略决策的落地必然有一定影响。以其过往的零售转型案例为例，该行曾提出“零售优先”战略，但在高管更迭后，资源投入方向反复调整，导致零售金融利润占比仅3%，远低于招行的51%，也不及同梯队民生银行的40%。
合规风险频发以及内控机制失灵不断侵蚀其经营利润。根据国家金融监督管理总局及各地方局公开信息统计，2025年以来，光大银行及其分支机构已因贷前调查不实、贷后管理失职、员工行为管理不到位等多项违规事由，收到多张百万级罚单，累计罚款金额巨大。处罚案例直指其内控的系统性漏洞，例如，深圳分行因未有效监控关联企业贷款资金用途被问责；上海分行因员工行为管理不力导致信贷资金违规流入限制性领域。这些频发的处罚不仅带来直接的财务损失，更暴露出其在信贷准入、真实性审查与员工行为管理等关键环节存在持续性的管控缺陷。国信证券金融业首席分析师王剑在其关于光大银行的相关研究报告中指出：“光大银行的内控失效并非个例，而是形成了‘基层违规—监管处罚—利润侵蚀’的负面循环，反映出其治理体系的深层次问题。”
四、转型空转内耗，特色赛道缺失
在股份制银行纷纷通过特色化、数字化转型构建核心竞争力的背景下，光大银行的战略布局始终摇摆不定，转型投入与产出严重不匹配，最终陷入“全面平庸”的困境。
数字化转型沦为“口号式推进”。该行自2019年将电子银行部升级为“数字金融部”，2021年整合成立“数字金融/云生活事业部”，2025年又推进事业部更名，但转型成效寥寥。“云缴费”作为其数字化转型的核心抓手，增长持续平缓，未能转化为差异化竞争优势；科技投入占营收比例虽逐年提升，但多集中于基础系统改造，未能有效赋能风控、获客、运营等核心环节。对比招行构建“云+AI+中台”科技底座，落地超100个AI场景应用，光大银行的数字化转型更像是“空转内耗”，未能解决实际经营痛点。
特色业务赛道布局滞后且分散。在行业聚焦‘五篇大文章’的背景下，头部股份制银行已形成鲜明的差异化标签：兴业银行在绿色金融与养老金融领域贷款增速持续领跑；浦发银行深耕新质生产力相关行业信贷；平安银行则深度融合集团生态，强化‘零售+科技’模式。反观光大银行，虽同样提出发力科技金融、绿色金融，但在战略聚焦与资源投入上显得摇摆。截止2025年上半年，光大银行科技型企业贷款余额4170亿元，绿色贷款余额增长12.4%，均低于兴业、浦发等同行增速，且未能形成规模效应与品牌影响力。
光大银行陷入“中间陷阱”，为何什么都有却都不赚钱？
总体来说，光大银行的业绩困局表面是业务与风控的问题，深层则是战略定位模糊、资源配置低效、组织能力不足形成的恶性循环。成立以来，光大银行始终未能明确自身核心定位，在“综合化银行”与“特色化银行”之间摇摆。既想守住对公业务传统优势，又想在零售、财富管理领域分一杯羹，还试图发力金融科技、绿色金融等政策导向领域，但资源分散导致所有赛道都浅尝辄止，既无法与第一梯队的特色优势抗衡，又难以在第二梯队中建立差异化标签，最终陷入“全面平庸”。
在营收持续下滑的背景下，该行资源投入未能向核心业务与高潜力领域倾斜，反而在非核心业务上浪费成本。例如，零售条线高管薪酬偏高但业绩惨淡，科技投入多集中于非核心系统，信用卡业务在风险暴露后仍未及时收缩低质客户群体，导致投入与产出严重不匹配。业内人士认为，“光大银行的资源配置像是‘撒胡椒面’，没有聚焦核心痛点，最终陷入‘越投入、越亏损’的怪圈。”
对于光大银行而言，要摆脱业绩垫底的困境，需兼顾短期纾困与中长期转型，破解“定位模糊、执行乏力、风险失控”三大核心矛盾。
短期来看，首要任务是稳住资产质量与盈利基本面。一方面，需优化不良处置方式，减少低折扣批量转让，通过资产证券化、债转股、司法催收等多元手段提升不良资产回收价值，控制损失率；同时加大拨备计提力度，提升风险抵御能力，筑牢经营底线。另一方面，需优化资产负债结构，降低高成本负债占比，聚焦高收益、低风险的信贷领域，缓解利息净收入下滑压力，盘活信用卡存量优质客户，收缩低质客户群体，逐步修复信用卡业务盈利能力。
中长期来看，核心是明确战略定位，重构业务结构与组织能力。其一，需放弃“全面铺开”策略，聚焦1-2个核心赛道，例如依托集团资源发展普惠金融、供应链金融，或深耕特定区域市场，打造差异化优势。其二，需重构非息收入体系，加大财富管理、投行、托管等业务投入，整合集团资源搭建优质产品矩阵，提升非息收入占比与稳定性。其三，需完善公司治理与内控体系，稳定核心管理团队，建立权责清晰、协同高效的组织架构，强化智能化风控建设，堵塞内控漏洞。其四，需推动数字化转型落地，聚焦业务痛点加大科技投入，实现风控、获客、运营全流程数字化升级，提升经营效率。
但破局之路注定艰难，在股份制银行分化、竞争加剧的背景下，股份行已纷纷构建起稳固的规模与品牌壁垒，一些城商行也凭借细分领域优势快速崛起，光大银行所面临的市场竞争压力持续加大。同时，战略转型需要长期的资源投入与组织变革，而该行当前的盈利状况与组织能力，难以支撑大规模的转型动作。（作者｜李婧滢，编辑｜刘洋雪）
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